Zanim nastąpiło zamieszanie związane z technologią cyfrową, dyrektorzy finansowi mieli jasno sprecyzowane pole działania w obszarze zarządzania majątkiem oraz rachunkowości i budżetowania. W ciągu ostatniej dekady świat biznesu przesunął się w kierunku modelu, w którym ludzie zajmujący się finansami muszą przyjmować bardziej aktywną, strategiczną rolę. W jaki sposób te wszystkie zjawiska wpłynęły na umiejętności przywódcze CFO, jego ogólne kompetencje i relacje z innymi menedżerami wyższego szczebla?

Rozmowy, które przeprowadziliśmy z dyrektorami finansowymi pracującymi w firmach różnej wielkości – od małych i średnich przedsiębiorstw do globalnych gigantów – ujawniły cztery główne sposoby mierzenia się z szybko zmieniającym się katalogiem obowiązków i ról, jakie musi przyjąć na siebie współczesny dyrektor finansowy.

Kliknij na jedno z poniższych haseł – pilot, naukowiec, coach lub inżynier – i dowiedz się, co nasi rozmówcy sądzą o różnych podejściach do tego wyzwania.

Pilot – dowodzenie strategią biznesową na linii frontu

Dobrzy dyrektorzy finansowi otwarcie mówią o problemach i mają krytyczne podejście do podejmowanych decyzji, dzięki czemu ich firmy są produktywne i generują zyski. Nie jest to może zbyt wygodne dla menedżerów wyższego szczebla, lecz taka postawa ma szansę przynieść firmie wymierne korzyści.

W jaki sposób kwestionowanie status quo kształtuje przywódczą rolę CFO i jego umiejętność decydowania o strategii? Obserwujemy tu CFO w coraz bardziej powszechnej roli pilota, który dowodzi na pierwszej linii, przedstawia strategię biznesową członkom zarządu i interesariuszom oraz przekazuje ją dalej zespołom w firmie.

Philippe de Briey, Europe CFO w Monsanto, postrzega to zjawisko jako proces, który służy budowaniu zespołu i przedstawianiu strategicznej wizji. „Chcę pomagać liderom wyższego szczebla myśleć o firmie w inny sposób – również z perspektywy inwestorów i rynku”.

Dział finansów – wewnętrzny dostawca nowych usług

Funkcjonujące niegdyś modele, których celem było określenie wielopłaszczyznowego zakresu ról CFO, jednoznacznie pokazują, że dysponowanie elastycznym zestawem umiejętności jest koniecznością.

Najnowsze kierunki rozwoju roli CFO – określane jako coach, naukowiec, inżynier i pilot – zrodziły się z potrzeby, by CFO podejmował racjonalne decyzje w oparciu o politykę rozpowszechniania danych w firmie, wykraczającą poza domenę finansów. Florence Rocle, wiceprezes Sodexo ds. globalnych usług serwisowych, uważa, że tego typu zmiana i rozwój roli CFO były do przewidzenia. „Przestaliśmy oczekiwać od dyrektorów finansowych, że będą wykonywać obowiązki księgowych. Pozostawmy więc sprawy księgowe ludziom od rachunkowości i pozwólmy CFO zająć się swoją nową, szerszą rolą”.

CFO w roli inżyniera coraz bardziej skupia się na budowaniu kultury innowacji i trwałej strategii zarządzania pracownikami, które w przyszłości staną się spuścizną firmy. Dzieje się tak, ponieważ – jak zauważył William Heitman w badaniu „The CFO: Industrial Engineer of Knowledge Work” – „CFO jest inżynierem bazy wiedzy w firmie, która w gruncie rzeczy składa się z ludzi i systemów”.

Komunikacja w oparciu o dane

Obowiązki współczesnego CFO obejmują zapewnianie przejrzystości danych, wykonywanie zadań talent managera i głównego doradcy CEO. Według Davida Lista, CFO Conotoxia, „CFO odgrywa coraz większą rolę we wszystkich aspektach funkcjonowania firmy, a strategia jest niewątpliwie jednym z nich”.

CFO występujący w roli naukowca skupia uwagę na rynku i opiera swe decyzje na konkretnych danych i racjonalnych podstawach, nie zaś na doświadczeniu – tak jak to ma miejsce w przypadku pozostałych menedżerów wyższego szczebla. Michał Seider, CFO polskiego oddziału Bounty Brands wyjaśnia: “jako CFO powinienem spędzać przynajmniej pół dnia z pracownikami innych działów, nie tylko działu finansów; może być to na przykład dział kontrolingu, IT, rekrutacji, czy produkcji”.

Budowanie zespołów przyszłości już dziś

CFO w roli coacha powinien zapewnić nowe rozwiązania, spójne zarówno z oczekiwaniami nowych pokoleń i ich sposobem wykonywania pracy, jak i tradycyjnymi zadaniami realizowanymi przez dział finansowy. Jak wyjaśnia Ryan Mangold – CFO Taylor Wimpey – „wymogi stawiane działom finansowym znacząco się zwiększyły. Teraz trzeba wykazać się zrozumieniem znacznie większej liczby spraw – narzędzi, procesów i analiz – co w oczywisty sposób wpływa na decyzje, które podejmujemy”.

Zajmowanie się przywództwem z perspektywy pracowników to wyzwanie, które sprawia coachowi przyjemność i daje mu możliwość edukowania pracowników oraz przybliżania im kultury organizacyjnej w przystępny sposób pod kątem zgodności, przystosowania się i określonych wzorców zachowania. Jak zauważa Sebastien Rouge, CFO Latécoère, zmiana ma charakter narastający i dostosowuje się do kultury danej firmy: „skupiamy nasze działania na adaptowaniu pracowników i ich kultury pracy do szerokiego wachlarza różnych umiejętności, które przynoszą ze sobą do firmy. To jest właśnie prawdziwe wyzwanie, nie zaś zastanawianie się nad wyższością zarządzania tzw. „cyfrowym tubylcem” nad kimś, kto jest przyzwyczajony do pracy  z długopisem i kartką papieru”.

Dialog i ciekawość – siły napędowe efektywności

Z perspektywy pilota przywództwo jest próbą zachowania równowagi między tym, co firma robi dobrze w danym momencie – co dotyczy wyników, jakie osiąga cała organizacja – oraz  tym, gdzie firma może się znaleźć, jeśli wszystkie jej funkcje biznesowe będą odpowiednio skoordynowane. Jak zauważył CFO pewnej firmy zajmującej się opakowaniami „ludzie, owszem, polegają na twoich umiejętnościach formalnych, lecz w równym stopniu na twojej umiejętności przyjmowania szerszej perspektywy”.

Dostrzeganie kwestii strategicznych i operacyjnych odpowiednio wcześnie, a także skuteczne zwracanie na nie uwagi innych osób to umiejętności, dzięki którym dyrektor finansowy przyjmuje rolę pilota. W ten sposób CFO jest w stanie zapewnić efektywną współpracę na poziomie operacyjnym i finansowym.

Sebastien Rouge, CFO Latécoère, stwierdza: „jeżeli rola działu finansowego jest właściwie zrozumiana i firma skupia się na realizacji przyjętych założeń, które zawsze sprowadzają się do poprawy wyników, cała organizacja będzie funkcjonować lepiej”.

Co zatem jest kluczem do zwiększonej wydajności w obszarze finansów? Jak zauważa Eugene Low – CFO Mercer – odpowiedzi należy szukać w niewyuczalnej umiejętności – ciekawości. „Jeśli kogoś wyróżnia ciekawość dotycząca danego tematu, chętnie zadaje właściwe pytania, by móc zgłębić to zagadnienie. W gruncie rzeczy postawa ta przynosi więcej korzyści niż ukończenie studiów na kierunku analiza i planowanie finansowe bądź rachunkowość”.

O czym warto pamiętać?

  • Rolą CFO jest tworzenie strategii zarządzania ludźmi oraz kultury innowacji, mającej na celu zbudowanie trwałej spuścizny organizacji.
  • CFO bywa narażony na konflikty z osobami z wyższego szczebla kierowniczego, których styl podejmowania decyzji może być w większym stopniu oparty na doświadczeniu, a w mniejszym na spostrzeżeniach popartych danymi.
  • CFO przyjmuje na siebie rolę adwokata udziałowca w firmie, co oznacza, że styl jego przywództwa musi uwzględniać zarówno czynniki wewnętrzne, jak i zewnętrzne.
  • Już wkrótce powinien nastąpić zwrot w kierunku umiejętności przywódczych, które są spójne ze współczesną kulturą pracy, a także z zadaniami realizowanymi przez działy finansowe. 

Dowiedz się więcej o kluczowych wyzwaniach, z którymi mierzą się współcześni CFO.

Wróć do CFO insights: współczesny dyrektor finansowy

Dołącz do ponad tysiąca czytelników!
Otrzymuj bezpłatny newsletter z cotygodniową porcją porad.