Walka o kandydatów w sektorze finansowym jeszcze nigdy nie była tak zacięta. Aby znaleźć i wyszkolić najlepszych ludzi na rynku, dyrektorzy finansowi muszą aktywnie angażować się w proces zarządzania talentami. By robić to skutecznie, powinni przyjąć na siebie nową rolę.

Przeprowadzone przez nas rozmowy z dyrektorami finansowymi pracującymi w firmach różnej wielkości – od małych i średnich przedsiębiorstw, aż po globalnych gigantów – ujawniły cztery główne sposoby radzenia sobie z wyzwaniami w obszarze pozyskiwania i retencji talentów.

Kliknij poniżej w opcje: pilotnaukowieccoach i inżynier, by dowiedzieć się, co nasi rozmówcy sądzą na temat różnych sposobów mierzenia się z tym wyzwaniem.

Od zarządzania konfliktem po dopasowywanie umiejętności zespołu do potrzeb rynku – coraz częściej CFO przyjmuje rolę coacha i talent managera. W jaki sposób ten stosunkowo nowy zestaw umiejętności wpływa na relacje CFO z pracownikami działu finansowego i całą strukturę przedsiębiorstwa?

Kiedyś funkcja dyrektora finansowego wymagała myślenia analitycznego, asertywności i – bez wątpienia – fachowej wiedzy technicznej. Chociaż w tych obszarach niewiele się zmieniło, współczesny pracownik działu finansowego musi również wykazać się szerokim zakresem umiejętności miękkich, w tym zdolnością przekazywania złożonych treści w sposób prosty i jednocześnie atrakcyjny.

Według Michała Seidera – CFO Bounty Brands – niektórych rzeczy można nauczyć się stosunkowo łatwo, podczas gdy inne są bardziej złożone. „Myślę, że w świecie, w którym tak wiele zmienia się w tak szybkim tempie, umiejętność rozliczania podatków na pewno nie wystarczy; potrzebne jest również spore doświadczenie w obszarze HR”.

Osobiste zaangażowanie w rozwój talentów

W wielu firmach CFO przejął już rolę coacha, który moderuje konflikty na poziomie zarządu i określa wkład swojego działu w kształtowanie ogólnej strategii firmy, mając na względzie przedsiębiorstwo jako całość. Pozostali liderzy wysokiego szczebla przeważnie nie śledzą aktywnie takich kwestii jak zarządzanie finansami, rachunkowość, podatki czy też łańcuch dostaw. Obszary te jednak muszą ze sobą harmonijnie współgrać, by firma mogła przynosić zyski.

Philippe de Briey – CFO Monsanto Europe – w roli pilota, który prowadzi firmę ku lepszym wynikom – wyjaśnia tę kwestię w kategoriach perspektyw rynkowych. CFO jest oknem, które ukazuje oblicze danej firmy udziałowcom, inwestorom i innym zewnętrznym interesariuszom. „Chcę wspierać liderów w zmianie sposobu myślenia o firmie, przekonując ich do przyjęcia perspektywy holistycznej i systemowej, i w konsekwencji zrozumienia potrzeb rynków” – stwierdza.

Bycie coachem dla pozostałych członków zarządu w sprawach dotyczących łączenia faktów i danych ze strategią, a także łączenia strategii z inwestorami, bardzo się opłaca. Jednakże, aby to osiągnąć, liderzy finansowi najwyższego szczebla muszą zweryfikować nie tylko własne umiejętności, ale także umiejętności członków ich zespołów.

Budowanie zespołów

W rozgrywanej bitwie nie chodzi jedynie o znalezienie największych talentów. Trzeba też pamiętać o budowaniu zespołów wokół najzdolniejszych pracowników, a także upewnić się, że CFO posiada odpowiednie umiejętności, które pozwolą mu zwiększyć produktywność w swoim dziale. Bob Braasch – CFO Marathon Capital – doskonale rozumie, że w tym wszystkim chodzi zarówno o skalę talentu danej osoby i jej zrozumienie własnej roli w zespole, jak również o liczbę zatrudnionych osób. „Dążymy do tego, by właściwe osoby pracowały na właściwych stanowiskach, czyli tak naprawdę do odpowiedniego ustawienia graczy w drużynie. Robimy tak już od lat”.

Przyglądając się z bliska roli coacha, w której występuje CFO, można dostrzec potrzebę krytycznego spojrzenia na własne umiejętności i prowadzenia indywidualnej polityki, ponieważ transformacyjny styl kierowania zespołem jest kluczowym czynnikiem, który pozwala liderowi pociągnąć za sobą ludzi.

Dyrektorzy finansowi muszą być dla swoich ludzi pionierami, coachami i motywatorami, a także centralnym ogniwem coraz bardziej zróżnicowanych zespołów. „Nie chodzi wyłącznie o integrowanie nowych pokoleń” – wyjaśnia CFO Latécoère Sebastien Rouge. „Tak naprawdę chodzi o integrowanie zespołu pracowników. Mamy do czynienia z grupami ludzi w różnym wieku, obu płci, o różnym pochodzeniu i dysponujących różnymi umiejętnościami. Poprawa jakości pracy w tak złożonym środowisku stanowi zatem prawdziwe wyzwanie”.

Jasne cele i klarowna wizja

Zrozumienie, że w gruncie rzeczy chodzi o coś więcej niż tylko o liczby, to istotna część funkcji CFO. W roli inżyniera kluczową część układanki stanowi umiejętność zbudowania systemu, który pomoże zatrzymać najlepszych ludzi, biorąc pod uwagę faktyczne koszty migracji pracowników.

Odpowiedzialna za globalne usługi finansowe wiceprezes Sodexo Florence Rocle zauważa, że „dla CFO bardzo ważne jest jasne określenie strategii i potrzeb. Jeżeli określimy zbyt wiele celów, bądź gdy strategia jest niejasna, łatwo można rozmienić się na drobne i koniec końców nie osiągnąć niczego”.

Założenie to wydaje się świetnie pasować do lansowanego przez media poglądu, że w pokoleniu tzw. millenialsów na próżno szukać zasad etyki pracy. Z punktu widzenia CFO krytyka ta jest jednak bezzasadna, biorąc pod uwagę fakt, że nowe pokolenie kładzie większy nacisk na rozwój osobisty i samodzielne planowanie wykonywanych zadań.

Tu pojawia się zapotrzebowanie na CFO w roli coacha. Jak zauważa  Phil Dennis – CFO BizSpace – „osoby z grupy wiekowej 20–30 traktują pracę głównie przez pryzmat rozwoju osobistego. Mając świadomość takiego podejścia, liderzy finansowi muszą bezpośrednio zaspakajać potrzeby rozwojowe swoich pracowników, szczególnie jeśli chodzi o ich umiejętność wpływania na innych i ich angażowania”.

Niektórzy dyrektorzy finansowi bazują głównie na rekrutacji zewnętrznej; inni tworzą indywidualne programy szkoleniowe w trybie ciągłym, ponieważ na rynku w danym okresie nie ma osób dysponujących umiejętnościami, których szukają. Jak tłumaczy CFO brytyjskiego oddziału JLL, James Gregory „w kontaktach z ludźmi mówimy wprost o zaletach współczesnych technologii. Chcemy również zapewnić pracownikom możliwość przekwalifikowania się i nabycia nowych kompetencji. Dzięki temu szybko pojawią się możliwości znalezienia przez nich pracy w obszarze określonych zadań o charakterze administracyjnym, co z czasem pozwoli im przejść na stanowiska, które w większym stopniu wymagają konkretnych umiejętności”.

CFO powinien jednak wiedzieć, w jaki sposób wykorzystywać nowe technologie dostępne na rynku, bądź przynajmniej być w stanie określić ich przewagi. Andrea Wesson – CFO Eversholt Rail – podziela ten pogląd: „moja rola wymaga ode mnie szerokiej wiedzy operacyjnej z wielu dziedzin. Cieszę się, gdy mogę zakasać rękawy, zaangażować się i wejść do gry”.


O czym warto pamiętać?

  • Umiejętności miękkie – w szczególności ciekawość – to obecnie niezwykle pożądana cecha aspirujących liderów finansowych.
  • Dyrektorzy finansowi doskonale zdają sobie sprawę z tego, że członkowie ich zespołów mają różne – i w różnym stopniu rozwinięte – umiejętności, i dzięki swojemu zaangażowaniu mogą przyczynić się do poprawy jakości procesu rekrutacyjnego.
  • Należy położyć nacisk na zrównoważony model biznesowy, który pozwoli rozwijać wewnętrzną pozycję lidera i tworzyć idealne środowisko dla osiągania doskonałych wyników.
  • Jasna wizja i przejrzysta organizacja zadań to kluczowe elementy pozwalające na zatrzymanie w firmie utalentowanych pracowników.
  • CFO, który jest gotowy zaangażować się na wszystkich poziomach, to osoba, która potrafi w najlepszy możliwy sposób przystosować się do szybko zmieniających się realiów biznesowych i je wykorzystać.  

Dowiedz się więcej o kluczowych wyzwaniach, z którymi mierzą się współcześni CFO.

Wróć do CFO insights: współczesny dyrektor finansowy

Dołącz do ponad tysiąca czytelników!
Otrzymuj bezpłatny newsletter z cotygodniową porcją porad.